腾讯重组难解四大悬念 马化腾向大企业病开刀

作者: 时间: 2012-05-24 分类: 新闻资讯 | 3 评论数 |

2012年4月10日下午4点,一封800字的邮件,立刻让腾讯所有2万名员工从轻快的工作环境中严肃起来。邮件的作者是马化腾。该邮件以部分腾讯干部反映内部会议效率低下为切入点,大谈腾讯需要在今年即刻解决内部问题。这种情况在腾讯非常少见。

“公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人:大企业病。去年的时候,面对市场的迅速变化,我们打了很多针对性的外部战役;今年,我们要腾出精力,苦练内功,核心就是解决企业运营效率问题。”马化腾在邮件中称。

一场变革的风暴以迅雷不及掩耳之势在随后席卷了整个腾讯。

到5月23日为止,在2万名腾讯员工用来内部沟通的RTX上,新的组织架构已全部更新,马化腾用来绑定腾讯微博的QQ昵称也已改为“正在布局”。

布局,或将成为未来马化腾在“产品”之外的标签。马化腾以“拥抱未来,迎接变革”来概括腾讯此番重组,他在内部邮件中称,“它体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考。”

内外压力倒逼“企鹅”变身

5月18日,在国内互联网业内人士看来,是较为难以忘却的日子,这一天,有着“Web 2.0之父”概念之称的Facebook以超过1000亿美元的市值在纳斯达克上市。也同样在这一天,被视为国内最像Facebook的腾讯公司,宣布了它的重组计划。

市值超过500亿美元,被业界称为国内最大的互联网公司,腾讯的一举一动都会受到来自公司内外的压力,同时也会对业界产生意想不到的影响。

目前,在腾讯平台上,集结的开发伙伴有30万,第三方应用4万多个,截至2012年第一季度,腾讯QQ活跃账户数已达7.52亿,最高同时在线账户数1.67亿。

多年的内外压力一直在考验着腾讯这个“巨无霸”。2010年的“3Q大战”将腾讯来自外部的压力推动了极点。这个压力在国内的互联网业界已经形 成了一股“反腾讯”阵营,他们以反垄断、反抄袭为口号,并带动相当程度的业内舆论逼迫腾讯开放。这个阵营中的主要成员包括:360、UC、多玩等。

知名互联网评论人士洪波认为,一个公司的资源始终有限,规模的扩张往往伴随各种成本的上升,边际效益迅速下降,腾讯走开放平台之路,才能够实现长远发展,这也意味着,支撑腾讯的可能是千亿美元市值,而不仅是目前的500亿美元。

实际上,据腾讯内部人士透露,马化腾对调整的思量早在三四年前就已开始。腾讯去年宣布的开放可以作为一个起点。“开放不是一种态度,而是一种能力。”它已成为马化腾近两年来在公开场合中重复率最高的一句话。

腾讯的旧有组织架构设立于2005年,离上市时间不到一年,将公司划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)等8条线。

上述架构的设立,是基于2003年的“拓展多平台业务领域”,并着眼于2005年提出的未来打造“一站式在线生活”的战略。2011年,腾讯内部已提出“开放、共赢”这一新的发展方向。旧有架构模式是否仍将适合,这在过去相当长的时间内,一直缠绕着马化腾。

“随着公司人员规模的扩张,垂直的组织层级越来越多,横向的跨部门合作也越来越多,很多情况下,内部跨团队沟通会出现问题。”马化腾在发给员工的邮件中指出。

变革势在必行。

从“失控”走向“把控”

5月18日,腾讯披露了重组的最终方案。组织架构从2005年开始已服役了7年之久的八大线,调整为六大线+电商控股公司。这六大线为:企业发 展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群 (TEG)。

一位腾讯内部人称,从此次调整来看,腾讯主要强化了网游、移动互联网、社交网络、安全、电商五个领域。在网游方面,腾讯将原企业发展系统下美国 分公司并入网络游戏业务所在的IEG事业群,可看出在国内网游增长放缓情况下,腾讯游戏的“走出去”战略。此外,由于桌面安全在网游账户安全中发挥的较大 作用,此次调整,也从技术安全拆出,并入IEG。

搜搜部门则根据业务渠道属性的不同,将与移动互联网结合较为紧密的地图产品部,以及营销部门划入移动互联网事业群。而更多数据搜索业务,并入运营平台支撑所在的TEG线。

而社交网络的考虑,是希望能将腾讯众多的社交产品与即时通讯间,能相互支持,在数据上彼此相互融合,打造腾讯的“大社交”战略,进一步发挥开放平台的优势。

在马化腾之前的“吹风”邮件中,已经在一定程度上暗示了这种变革思路:腾讯将通过“自上而下”推动一些管理变革、业务变革等项目,要推动群策群力项目、促进跨部门沟通,并精简一些非战略、成长性差的项目,要让中层干部能上能下,从而激发组织活力。

“变革的目的是激发组织活力,以适应目前移动互联网、社交网络的创新时代,并通过组织优化让基因不同的业务能够更好地独立发展。”针对邮件发出数日后,坊间出现的有关腾讯裁员的大量传闻,一名腾讯内部人士对《第一财经日报》表示。

DCCI创始人胡延平认为,在旧有组织形态下,腾讯庞大的体量很容易积蓄管理顽疾,“大社交、小灵快、大平台、多线程”是此次腾讯的调整核心,腾讯未来有望从“失控”走向“把控”。

现在,腾讯的市值约为500亿美元,但马化腾的“野心”显然不止如此,如果要进入千亿市值俱乐部,马化腾必须要“再造”腾讯,而这对于马化腾来说,不亚于“二次创业”。

腾讯重组难解四大悬念

刘佳

·微信能否成为腾讯国际化的拐点

·其他事业群是否会像电商那样拆分

·投资并购策略将如何调整

·高管团队彼此间怎样配合

“重组只是腾讯内部改革的开始,起码我所在的部门目前看上去并没有发生变化。”在腾讯宣布调整架构后,一位腾讯员工如是对《第一财经日报》说。

他所关心的问题在于:后续腾讯如何重新让事业群获得小企业的创新活力、改善和领导的沟通机制等等。

而腾讯另一位在移动互联网领域的竞争者则向记者坦言,更担心腾讯如何平衡开放战略和现有产品线的关系。“这场变革看上去是组织架构调整,尽管马 化腾在邮件里强调了腾讯需要去构建一个生态系统,与合作伙伴一起培育一片森林,但对留给创业者封闭、山寨的印记能否消除,还得看实际行动。”

ChinaVenture投中集团高级分析师冯坡认为,腾讯这次事业群建制所带来的隐患就是,各团队获得独立发展的权限之后,各细分领域之前的利益如何协调。

“目前互联网的发展趋势是各细分行业之间的渗透越来越明显,比如腾讯的几大业务社交网络、游戏、媒体、电商之间,都存在相互交叉的现象,而这些 细分行业在纵向层面,也都与移动互联网有所融合。所以说,尽管拆分出不同的事业群,但各部门业务的交叉必然长期存在,资源的协调及业务竞争,都将成为较大 的隐患。”冯坡对记者说。

一次改革并不能解决所有的问题,腾讯亦是如此。

在DCCI互联网数据中心创始人胡延平眼里,重组之后的腾讯仍有四大悬念未解——国际化、新业务分拆上市、投资并购力度、高层团队的匹配问题。

有人把腾讯的国际化之路称为“产业合作、曲线进军”。核心产品即时通讯QQ在国际市场上或许难敌MSN,但重头戏网游却并不相同。去年,腾讯斥 资2.31亿美元收购美国游戏开发商RiotGames,1.35亿元联手CapstonePartners连续投资七家韩国网游开发公司。

但这只是腾讯国际化的一方面。胡延平认为,国际化的未来在于腾讯在全球范围内的扩张力度,特别是腾讯另一个核心产品微信,很有可能成为腾讯国际化的拐点。

移动互联网应用本身有更加灵活的扩张模式,这得益于移动互联的迅速传播性和全球普及性。“类似微信的产品在国外仍是小众市场,只有产品做得足够好、足够受欢迎,在全球不同市场取得成功是有可能的。”

是否分拆新业务单元上市也是腾讯重组后留给业界的悬念之一。重组后,腾讯电商业务单独拆分为腾讯电商控股公司(ECC),成为腾讯的全资子公 司。在内部邮件中,新任腾讯电商控股公司CEO吴宵光已经明确表示,希望未来可以通过独立上市等资本运作手段,为腾讯创造更大价值。

电商业务已经成为独立拆分的先行者,其他的六大事业群是否有可能像电商一样有所拆分?胡延平说,尽管目前没有看到拆分的必要性,但事实上每个业务比如搜索、微信如果发展得好,未来都有分拆成公司的机会和可能。

另一个争议在于腾讯对投资并购力度做怎样的调整。去年一年腾讯超过70亿的投资力度令业界咋舌。但胡延平注意到,总体上腾讯的投资是上半年更重视投资数量和质量,心态比较急,扩张力度较大,但下半年开始收缩, 而今年是会继续收缩还是再有所扩张,还很难下结论。

而高管团队的匹配问题也是重组后的悬念之一。“腾讯的高管团队在互联网中无疑是最强的,但是重组以后,我们可以把每个事业群理解为一个个独立的 分公司,从这个角度来讲,和过去的分管、局部管理的概念并不一样,对原有的高管团队来说,仍需要重新适应新的管理方式的变化。”

《第一财经日报》

本文采用 CC协议 发布,转载请注明:转载自 吾乐吧软件站

本文链接地址:http://www.wuleba.com/?p=4828

3 条评论 给“腾讯重组难解四大悬念 马化腾向大企业病开刀”

  1. 强啊,QQ是能够打败MSN的,因为MSN的用户体验实在太差,只要腾讯肯投入,象微软一样在全球建议机房、数据中心和运营,那么就很有希望的。

  2. 欲练神功,必先自宫?

  3. 公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人:麻花藤。

发表评论


微软MSDN资源免费订阅,MSDN 我告诉你