百度围城 李彦宏如何艰难求变

作者: 时间: 2012-06-9 分类: 新闻资讯 | 2 评论数 |

搜索兴,百度兴;搜索亡,百度何去何从?在移动互联和社交网络的大势之下,李彦宏如何艰难求变?荣耀带给李彦宏矛盾与挣扎。

2012年他蝉联福布斯全球富豪排行榜中国首富,在刚刚揭晓的BrandZ全球最具价值品牌榜单中,百度(NASDAQ:BIDU)的品牌价值 比2011年提升8%,一举成为亚洲排名第一的科技品牌。公司业绩也处于新一轮爆发,2011年营业收入145亿元(人民币),2012年第一季度 42.62亿元,百度在庞大体量之下,仍能保持70%-80%的增速。

炫目的数字背后难以躲避的是“荆棘冠”的痛苦。竞价排名事件、百度文库的版权风波,百度大部分的真实使用价值被愤怒裹挟、淹没。

从百度的收入结构看,过于单一,2011年145.1亿元人民币的营业收入中,99.8%来自搜索技术带来的网络广告。换句话说,搜索兴,百度兴;搜索亡,百度何去何从?

业界更为担心的是,移动互联网和社交平台大势所趋之时,百度是谁?如何顺势而为?“网络女皇”、前摩根士丹利董事总经理玛丽·米克(Mary Meeker)在2010年的Web 2.0峰会上发布报告称,移动互联网当下的发展速度是1994年网景公司诞生时传统互联网速度的8倍。用户在向移动互联网迁徙,更多人通过应用而非网页访 问互联网。随后,Facebook、Twitter等社交属性的平台开始兴起,互联网的信息以“人”而非话题、分类重新组织,搜索逻辑和社交逻辑似乎大相 径庭。大公司们都在建造自己的开放平台,口味挑剔的用户更自由地挑选入口,他们的垂直需求,比如图片、应用、视频正在以不同的形式被满足——不一定要通过 搜索。

除此之外,人和形势同等紧迫,百度内部也在面临一场变革。几年间高管离任的消息从未停止过,眼下百度刚刚配齐高管团队。因为需要保持“小公司” 一样的活力,它采用极为扁平的管理体系。腾讯、阿里巴巴都曾这样,它们后来遇到了2万人“诅咒”,在这道门槛之前,再天才的创始人、再优秀的团队,都难免 徘徊与盘整。现在百度已有17000多名员工,按它以往的增速估算,突破2万人就在几个月后。

应对如此多的麻烦,百度帝国的扩张回到原点“搜索”,一切以简单的“框”展开。但在互联网无可避免地快速更迭中,百度的进化曲线愈发偏离业界的 逻辑,到底这是征服新时代的捷径,还是百度被牢牢地束缚在“框”中?对比Google,其早已脱离了对“搜索”的单一依赖—邮箱和安卓平台是其发力点。

搜索是百度的围城吗?百度团队如何突围?

框内的“王者”

这几年,百度的大部分多元化产品一踏出“框”就失败,这已然成为宿命,但在硬币的另一面,互联网的新产品和服务层出不穷,百度却从中受益匪浅。 外界见到的是,百度对多元化拓展的积极尝试中经受了不少挫败,似乎在证明百度缺乏搜索以外的产品基因,陆续被认为失败的包括电子商务产品“有啊”和“乐酷 天”、IM产品“Hi”,同时海外的日本百度发展同样不如人意。

百度内部却不这样认为,百度CFO Jennifer(李昕晢)说:“互联网的特征就是尝试,创新从哪儿来?不尝试永远不会失败,去尝试成了当然很好,但失败了也没什么羞愧的。”

推出百度“有啊”时,电子商务行业还没爆发,格局也不像今天这样错落有致。起初百度觉得有机会,但做了“有啊”才知道这个领域的核心是物流、管理和用户对品牌的认知,但这三条都不是一家技术公司的基因,也不是百度所长。

Jennifer说:“尝试的过程就是学习的过程,一方面能对尝试的新鲜事物,对产业的演变有认知,另一方面对百度的核心竞争力有更明确的认知。”

多元化失败和百度的布局密切相关。百度采取“721”大搜索战略,将70%的资源投入和搜索直接相关的产品和技术研发中;将20%的资源投入和搜索间接相关的产品和技术研发中;将10%的资源投入其它创新项目研究,电子商务、IM、海外拓展都属于“新业务”。

“多元化从来不是百度的追求,”李昕晢说,“用10%的资源做尝试也许是浪费,但不尝试百度就变成了传统行业,没有什么新东西可琢磨了。”

与此形成反差的是,百度的扩张总是针对新兴产品,对于成熟且能赚“快钱”的领域百度经常说“不”。

2006年的《鲁豫有约》中,李彦宏第一次在公开场合透露成功“秘籍”:第一,做自己喜欢的事情,如果不喜欢,碰到困难就退了;第二,做自己擅长的事情。今天再验证,百度的确从未离开搜索半步。

2005年百度上市后,就有人不断地劝李,“百度有钱了,应该涉足网游,多个更赚钱的业务”他一直回答No。两年内搜狐旗下畅游的在线游戏收入 达到上千万美元,并分拆上市,轰动了纳斯达克。拥有用户群再拓展游戏赚钱,这个回报丰厚的盈利模式清晰地呈现时,大公司纷纷把网游定位战略级产品。

有人拿着一份详实的调研报告找到李彦宏,“从百度社区用户数据看,很多人是游戏玩家,每天花在网游上的时间比搜索和社区都长,既然用户有需求,我们是不是应该尝试网游,让用户在百度平台上满足需求?”

他仔细看完数据,平静地反问:“数据确实证明了需求。但我们做网游的优势又在哪里?”“我们有用户啊,其它网站也谈不上什么优势,只要有用户有需求,就可以运营起来。”对方回答。

李彦宏缓缓地摇了摇头:“刚回国时,我就看到了中国网民对网游的热情高于任何一个国家。但我自己从来不玩网游,很长时间都搞不懂网游。我想对于这种自己都不喜欢、更不擅长的事,即使商业机会摆在那儿,我也肯定做不过真正喜欢它的人。”

对方还不甘心,“利润比我们做搜索高多了,不做,太可惜了!”

李彦宏想了想说:“那么我们可以通过合作的方式,为网游厂商提供一个推广平台,我们只在里面起间接作用。”后来,百度游戏频道诞生。出于同样的原因,2003年、2004年李彦宏拒绝了SP业务。

这是当下中国互联网被奉为真理的产品法则,腾讯也因相似的法则一骑绝尘。虽然用户面前的百度总是那个简单的搜索框,腾讯的全业务产品线纷繁复杂,但两者都主张:用户需求决定一切、让产品做到极致并迅速迭代。

李彦宏一个重要的角色是百度的“首席体验官”。去年他在南开大学对同学们说,“CEO必须是疯狂的用户。”据说,百度成立后他从未24小时离开 过互联网,总是第一时间知道全球范围内的新产品、新趋势,员工常年能看见他挂在“Hi”上,时而他会在植物贴吧(这是他的爱好)里“冒个泡”,出问题时还 曾临时客串客服。

百度人称呼李彦宏为Robin,他还有个绰号,“百度第一QA”(品质保证)。他每天使用产品,发现了技术问题或体验不好,就会随手往 bugs@baidu.com的邮件组里“投个条”,像一个最普通的用户一样,提出意见和建议。从bugs邮件组开通起,李彦宏就一直是“投篮高手”,是 抓百度Bug最多的人。

这给QA团队带来了极大的压力—李彦宏整天这么忙,还能抓到这么多的Bug,说明QA工作远远没有做到极致。为此,QA团队为自己定下了一个软 性KPI,就是让李彦宏抓不到Bug。这个KPI是QA团队最困难的任务—即便大家打起十二分精神,李彦宏总是能从他们意想不到的角度提出改进意见。这样 的情况一直持续到2011年下半年。李彦宏有足足一个月时间没有抓过Bug,QA团队才第一次完成了当月的KPI。百度的搜索产品因此不断进步。

在搜索这个“框”里,百度是当之无愧的“王者”。目前,百度已经拥有超过80%的中文搜索引擎市场份额,每天响应数十亿次的网民检索需求,为超 过40万家企业提供搜索营销服务,并通过百度联盟带动超过50万家不同领域的网站发展、壮大。而“框计算”、百度开放平台、移动云平台等创新理念及产品的 陆续推出,也为数千万第三方网站及个人开发者提供了广阔的创新发展空间。

在资本市场,百度成绩鲜亮抢眼—自2005年登陆纳斯达克以来,百度市值已经从早期的8亿美元到现在的400多亿美元,实现了超过50倍的增长,成为全球股市市值最高的三家互联网公司之一,并受邀加入纳斯达克百强成分股,成为全球高科技公司业绩表现的风向标。

搜索,还是搜索

“框”代表束缚和保守,但是对于百度而言这才是最为安全的选择。

如果说2009年李彦宏提出的“框计算”理念,多少让人有些费解和迷惑的话,今天,这一技术已经改变了网民的搜索体验,并正影响着整个世界—仿 佛是一夜之间,包括Google、俄罗斯的Yandex、韩国的Naver等在内的多家国外知名搜索引擎,纷纷推出与“框计算”相关的产品和服务,共同倡 导即搜即得、即搜即用。

2011年9月2日,李彦宏再次站上“百度世界”舞台发布百度新首页时,距百度社交产品“说吧”关闭整十天。

按照官方说法,新首页是百度进入社交网络分享时代的标志之一。但新首页一经推出仍同样面临着业界的不解。有批评者说,新首页像七八年前就有的网址导航,在社交时代百度正在逐渐衰老。让它衰老的不是某个对手,而是网络世界正从“干巴巴”变得“湿乎乎”的趋势。

《未来是湿的》作者、敏锐的互联网观察者克莱·舍基认为,历史上人们花了太多时间解决技术问题,而非技术使用者的社会问题,在互联网正变得更有生命活力,更有人情味的大背景下,它将成为打破传统组织局限的工具。

崇拜工程师文化的百度,是“干巴巴”时代的王者,它精于提高搜索引擎上哪怕是0.01秒的载入速度,以及在中文世界中寻觅信息的精度,然而,在“湿乎乎”的时代,它还会是必需品吗?

李彦宏本人当然不会对从“干”到“湿”的变化视而不见。去年,他曾向华尔街解释社交时代百度正面临的变革:目前社交搜索服务流量已占到百度总流量的1/4,百度认识到社交媒体变得越来越流行,同时也在产品中加入许多社交功能和元素。

事实上,百度对社交领域的风吹草动极为敏感。Twitter刚刚在全球掀起微博热潮时,网页搜索产品部门进行了激烈的讨论。一位眼光犀利的同学 主张:“微博肯定会在中国火,咱们赶紧做一个。”接着就有人反问:“这对搜索引擎的价值是什么?”答:“解决实时搜索的问题啊,实时搜索肯定是有需求 的。”又问:“在中国微博能提供公众普遍感兴趣的实时信息吗?”

他们经过调研发现,在中国做微博能收集到一些有价值的信息,但比例不会很高,因为其中绝大部分是“我今天吃了”之类的内容分享。最终他们得出结 论,关于微博的讨论重点不是百度做不做微博,而是如何利用互联网上,尤其是百度已有的资源,将实时搜索做起来,于是,百度实时搜索立项。

李彦宏早就设计了另一条社交时代的百度行进路线图,但并非外界习惯的逻辑。百度的社交路线最早可以追溯至成立初期,百度工程师说,其使命“帮助 人们最平等、便捷地获取信息,找到所求”就包涵了社交因素。或许可作为印证的是,2003年百度推出“贴吧”,两年后又推出“百度知道”,都获得成功,这 也成为了最早开创Web2.0社交时代的雏形。

李彦宏曾向华尔街投资者们阐述社交时代的百度,“我们的战略和计划是将社交元素整合入核心产品,而非单独发展一个社交网站。”

也就是说,百度相信无论何时搜索都是用户核心需求之一,百度可以利用搜索引擎的优势,将用户的社交需求涵盖于功能更强大、体验更人性化的搜索平 台之下。百度目前热衷的,并非在体系内建立类似Facebook或微博那种强黏度用户关系链,而是想把“贴吧”、“知道”等基于信息需求的产品相互打通, 并与现有的网页搜索结合。

新首页将是百度式社交的入口,现在它的首要任务是吸引用户登录,因为它要尽量还原出搜索框后的“人”。

另一位工程师说,“什么是社交时代?就是社交信息爆炸的时代,可信息的爆炸从没停止过。”从百度视角看社交时代,无非是又一类信息的爆炸,而百度产品的进化就是让人们更容易的找到信息。

从这一维度上看,社交时代的百度可以被认为是百度的第三个阶段—“不搜即得”,前两个阶段是百度初创时期的“即搜即得”和框计算的“即搜即用”。

目前,谁也无法给社交时代的百度以定论。它的坐标系谷歌,为了抗拒社交时代的边缘化走过不少弯路,直到Google+出世后才算找到些感觉。但两者的若干表现已证明谁都无法复制对方,对百度来说,那样的社交战略并不适合自己。

“百度做产品最关心的还是用户需求。”百度网页搜索产品部产品架构师田晓萌举例说,用户对百度的需求和想象中很不一样。之前百度知道曾和百度贴 吧打通,大家都想当然地认为,既然用户愿意整天泡在贴吧里,肯定也愿意回答与贴吧内容密切相关的问题,但实际并没有带来显著流量转化。“试验过才知道,贴 吧用户的需求并不是回答问题。”

或许对于变幻莫测的时代来说,高速增长的核心业务才是看得见的安全。“对于百度来说,第一要保证现在的核心业务,这个业务还在高速增长,不能够 被威胁到,所以我做各种各样不同的产品,为了巩固网页搜索的地位。”李彦宏说,“第二,要保证拥抱变化,拥抱不是简简单单的吸收,是我要比你做得更好,让 我能够获得变化带来的新机会,这就牵扯到搭建平台。”

除了此前发布的数据开放平台和开放应用平台,两个月前,李彦宏在百度开发者大会上描述正在为开发者提供的后台支撑平台,平台上有百度应用开发的环境。这是在互联网时代,百度对大数据量、大访问量、实时更新、非结构化的数据等研发的经验集成,现在它对此逐渐开放。

搜索引擎从诞生之日起天然就是云计算形态存在,因此百度在云计算方面也拥有了得天独厚的优势。“资源集中于云上、技术实现于云上、用户也聚合于云上,这种情境下,应用的未来也只能在云上。”对这一战略,百度如是描述。

与“云”相辅相成密不可分、且同样位居百度目前最重要战略地位的,是移动。在百度看来,云将引爆移动互联网。

就在十几天前,百度与长虹联手打造的H5018炫·色智能手机正式上市。该款手机搭载了最新的百度云智能终端平台,并以联通明星合约机进军千元 智能手机市场。作为百度云战略的重要一环,云智能终端平台全面集成了百度云计算的核心技术与云服务特色应用,集个人云存储+多终端+多应用为一体,是百度 在移动互联网的重要布局。而据消息人士透露,除与戴尔、长虹合推手机外,百度也正在与其它主流手机厂商、运营商就云智能手机合作而进行磋商。

百度移动云事业部总经理李明远表示,百度希望在未来两年,帮助百度移动平台上一半以上的开发者实现盈利,并建立模式清晰、有保障的商业模式。

百度并非没有底气。一是流量优势。数据显示,从2009年10月到2011年10月两年间,百度移动搜索的流量增长了17倍,呈现爆炸式增长。 据统计,百度每天有约1千万次的移动搜索请求和应用相关。换言之,如果把这1千万次用户检索请求都满足的话,意味着每天至少产生1千万次应用下载,这给开 发者提供了足够大的空间。

“搜索的特点在于平等接入网民需求,兼顾长尾和热门。哪怕一个事情只有三五个人用,百度依然会提供平等的接入,把长尾需求满足好。”李明远介绍。

二是百度的传统优势:强大的数据和技术平台。日前,热门图片处理应用美图秀秀、财务软件随手记等都集成了PCS(百度个人云存储)并成功上线。

李彦宏把即将到来的移动互联网时代比喻成早春,春天已经来了,举目一望,所有的树木还没有发芽,更别说花开了。现在的移动互联网就处在这样的时代,他说,“这样的时代百度做什么?做云(端)。”

商业模式的进化

百度副总裁王湛比喻,百度在商业上的高速增长就像一辆不断往前开的赛车,要在高速行驶中不断地换下旧的零件,甚至更换发动机,但更换过程中车还不能停,“这是最大的挑战,切换凤巢就相当于给百度更换新发动机。”他说道。

百度作为获取信息的入口,有人说竞价排名就是向用户派发的小广告,持同样的逻辑看框计算和百度联盟等身后的商业模式,百度不仅要发小广告,还要收过路费。当然,在互联网界,全业务公司的做法是在入口周边不断地提供服务设施,也同样遭到批评。

2009年,竞价排名的危机爆发后,百度行动迅速。被曝光6小时后,报道中涉及的几个关键词所有竞价排名推广下线,百度开始全面审核相关行业客户资质,在两天之内撤下了1000家没有执照的关键词客户公司,协助提供作假文件以通过百度内部审核的员工也被辞退。

7%,Robin写下这个数字并重重地划了两道横线,这意味着1亿元,是他估算出的最高损失。随后的凤巢项目会议上,有两个切换方案之争,激进 派主张12月1日更换但可能带来巨大的损失,保守派认为虽然外部环境恶劣,还是应该按照原计划让竞价排名和“凤巢”并行至来年4月,出于风险考虑,大部分 人倾向于保守选择。他靠向椅背,看着窗外已近暮色的天空,忽然果断起身,推开办公室的门,一边大步走出去,一边想着“凤巢何时切换,要有个定论了”。

第二天的Q4战略例会,李彦宏宣布:“凤巢切换的事儿我想好了,就把Deadline定在12月1日吧。长痛不如短痛。”按百度的传统,一旦决策做出,唯有全力以赴地执行,最终几百个工程师和几千名销售客服夜以继日,终于成功完成几十万客户和几百万关键词的切换。

事后,王湛问Robin,“你说遇大事要先听多人意见,但在凤巢这件大事上好像只看到你自己做决定”Robin答:“大家反对,是因为不想让公司蒙受损失,所以这个决定必须由我来做,也只有我能承担起由此带来的损失。”

更换凤巢后,“竞价排名”进化成了“搜索营销”。由于采取了更科学二阶拍卖体系,客户出价更接近其心理真实价位,百度收入出现大幅度增长。王湛说,凤巢的效果比较符合预期,客户在凤巢上能更加有效率地完成搜索营销,从数据上看,他们得到的回报也比以前好。

当然,又是一波对于凤巢变相涨价的批评。互联网营销公司MediaV高级副总裁郭海认为,“价格从来都是买方觉得贵,卖方觉得便宜。的确会有价格过高的关键词,但相关领域往往竞争很激烈,甚至是恶性的,这时广告主的心理价位会高得离谱。”

对百度来说,采取单一商业模式首先因为搜索是个难度很大、技术上永无止境的课题;其次,这是目前互联网最赚钱的商业模式。李昕晢说,“第一,好的商业模式百度应该深挖,第二,百度也没精力去干别的,就应该好好干搜索这事儿。”

即便如此,巨大的风险依旧如影随形。就像业界常说的,颠覆搜索的一定不是搜索,颠覆百度的也一定不是另一个百度。尤其在中国,之前曾出现过类似的3Q大战。

“这种竞争手段一直存在,但不能大范畴地影响一种商业模式,”李昕晢说,“如果百度的格局能促进整个行业的健康发展,那这种商业模式是可以持久的。”

换言之,百度能否完成商业的进化还取决于它的周边生态。

去年起在中国一些城市核心商业区域陆续出现百度的“实体店”,北京中关村,上海浦东、中山广场各一个。这是百度的营销体验中心,为客户提供产品 体验、培训和代收费服务。王湛说:“很多客户是中小企业,凤巢系统功能强大了、数据增加了,但他们需要的技能也比过去难。百度除了在产品上给用户增加智能 选项,相当于相机的多场景识别,还会给他们提供一些更现实的帮助。”

除了各种开放平台,投资是百度另一种建设周边生态的方式。和产品策略一样,百度投资遵循大搜索原则。李昕晢首次透露百度的投资原则,分为三类: 第一,能巩固百度的核心业务;第二,能建设生态环境,能促进垂直领域内出现更多优质信息;第三,布局未来或者加强对新领域的认知。在上述前提下,投资不追 求盈利,能赚钱固然好,不赚钱也没有关系。

百度投资去哪儿网就属建设生态。“你说垂直搜索百度能不能做?太能了!”李昕晢说,百度投资去哪儿网之前,中国没有大型互联网公司是被国内公司 收购的,这至少是给创业者提供一个新的回报途径,再给他们搭建一个更好的平台,帮助他们追求更好的发展,“第一次创业者从中国的互联网公司得到好的回报, 而不是被外国人买走了。”

控股去哪儿网过程中还出现了一个小插曲,就在看似大局已定时,去哪儿网态度坚定地提出了一个新条件,不仅希望在百度大搜索结果里以阿拉丁应用形 式呈现,还需要对机场、搜索结果中的指向,以及对百度使用竞争对手的数据提出特殊要求。李彦宏表示,报价可以接受,细节要兼顾全局。

“既然这样,我觉得可以接受去哪儿网的条件”,企业发展部内部讨论时,有人考虑,“去哪儿网的数据质量本来就很好,要不我们也不会投资控股它们;另外对自己的控股公司,资源支持不为过,毕竟大方向是确保收购完成。”

这番话很有道理,但企业发展部总经理汤和松觉得不妥,在他的坚持下,他们又和去哪儿网展开了多轮艰苦的谈判,最终双方达成共识:百度在宏观上支 持去哪儿网的内容结果;但不能承诺形态,也不会帮助去哪儿网控制其它数据来源;百度搜索将严格依据百度的质量标准,去哪儿网的用户体验不如其它来源时,不 能优先呈现去哪儿网的数据。当收购顺利完成后,李彦宏对汤和松的做法表示认可和嘉许。

但这还不够,百度庞大体量的影响力早已穿越了互联网行业,蔓延至整个社会。医药的虚假宣传、维修等行业的管理不规范,社会上本来就比比皆是,有 时百度必须承担一些社会责任。比如百度文库,推出文库的本意是帮助人们平等、便捷地获取知识。其中,小说等版权类作品只有8%。据说文库风波最猛烈之时, 李彦宏说,如果管不好就关掉。产品部门本来打算设立专门的内容审核团队,发现管理成本过高,就直接关掉了小说这个门类。同时,百度和中国音协达成版权购买 协议,只要是在百度上获取的音乐链接,不管正版还是盗版,百度都会按播放量支付相应版权使用费给作者。但外界无法忽视,无论音乐还是文库,盗版都曾给百度 带来不菲的流量。

破咒

让我们将镜头拉回百度成立第一天,办公室还在装修,大家聚在Robin住的酒店兴奋地讨论公司成立后该定什么制度。

Robin不假思索地说:“不能带宠物上班,不能在办公室吸烟。”

大家面面相觑,“就这么两条儿啊?!”他们以为Robin在开玩笑,“公司会越来越大,这哪儿够呀?”

“就这两条,我觉得已经足够了。”Robin很坚决。

一晃12年,百度员工已经17000多人,规矩还是这两条,这些人都在“自由”地工作:他们可以自己安排上班的时间,十点半到单位;可以趿拉着拖鞋出席任何级别的会议;可以在MSN上坦然聊私事;可以上班时间去休息室睡觉。

刚加入百度时,副总裁朱光对这种“无为而治”的管理方式不适应。临近中午,他的团队还没有人来上班,他打电话问员工在干什么。“快到春节了,一 个员工理直气壮地说她得去办年货,我一时都不知道要说什么。”朱光回忆,但就是这位员工几小时后交出一份让他惊喜的策划方案,“类似的事情很多,给予自由 的空间首先就是对员工的信任,信任能带来创新。”一直以来,百度的产品开发就以非常“自由”的状态进行。有了好的创意可以自由汇报给领导,如果得到同意, 项目小组会立即成立,成员从各个部门抽调。

自由还能创造平等,即便来自李彦宏本人的意见也未必被采纳。给“百度Hi”取名时,他的意见没有得到多数支持,之后他在博客里写到,“虽然百度小声是我喜欢的名字,但百度并非总是我说了算,所以就叫Hi吧。”

在百度,大部分人都要接受挑战,且不怕“被挑战”。比如说,一个项目小组3个人,一位高管、一位下属,还有另外一个部门的人。那个部门的人说, 觉得下属做的东西不好用。“有的公司遇到这样的情况前面两个人心里都会不高兴,下属会想,有什么事儿你跟我直接说,我们老板坐在我旁边呢,你说完了我们老 板会对我印象不好的。但是在百度,提出对你的挑战,你就要想这个事情,如果确实如他所讲,那么你要改进工作,如果他讲的有问题你就讲出来,然后澄清、理 解。而作为公司的管理层,他也不会想这两个人都有什么问题。”王湛认为,这种简单的沟通方式是一种工作态度,是人与人的相处之道。

这种氛围保证了百度始终能保持创业公司的增长速度和创新活力。然而,当百度体量不断膨胀,人数暴增时,过去引以为傲的自由式管理越来越无法与公司的发展同步。

2005年百度上市时只有900多名员工,2009年增至7000人,现在它的员工数量超过17000人,公司永远有一半人是不了解百度文化的 新人。一位刚离开百度的员工说,“说不清自己是干什么的,今天做这个,明天做那个。”外人因李彦宏对趋势的精准把握奉以雅号“中国互联网预言帝”,但这给 百度内部带来某种程度的神化、疏离和不带思索的服从。愿意去挑战驳斥他的人越来越少,李彦宏也早就发现,“很多我觉得理所当然的事情大家不明白,很多我觉 得是这样的事情,大家以为是那样的。”

在一定程度上,百度提前陷入“2万人诅咒”—对互联网乃至IT公司来说,这是一个具有符号意义的门槛,公司文化出现变异、出现“啃老阶层”、内 部资源消耗严重、员工行为取向转向僵化的KPI而不再是创新,这一“诅咒”柳传志遇到过,任正非遇到过,马云、马化腾也遇到过。马化腾通过引入职业经理人 渡过难关;马云学习的对象则是通用电气,根据各项业务组成独立的分公司。

结果导向倒是让百度“啃老阶层”绝迹,百度不设闲职,再劳苦功高也得用结果说话。每当有人找李彦宏要求升职加薪,百度员工都知道,从Robin 那得到的通常不是官儿或钱,而是一个平台或重担,Robin往往说,“拿出业绩来,证明自己。”制度足够聪明却稍显冷漠,人毕竟无法长期承受快速行进,尤 其在获得丰厚回报之后,有人因为跟不上百度速度而离职,也有人因找寻到搜索之外的机会离开。李昕晢说:“因为不适应百度氛围离开不一定是坏的,他能找到适 合自己的事情也是圆满的结果。要不彼此都勉强将就着,这是很痛苦的事情。”一度百度管理层因此出现“空窗”,2007年一年李彦宏失去了4位主要的创业伙 伴,2009年前后他才将C字头团队补齐。

2011年7月,百度进行了史上最大规模的组织架构调整,以推动管理创新和效率提升。百度所有跟销售有关的部门,包括直销分公司、渠道部、大客 户销售及搜索引擎营销部,统一整合为销售体系,由副总裁王湛负责;所有跟商业运营有关的部门,包括商业应用产品市场部、服务管理部、业务运营部、联盟事业 部、商务搜索部,统一整合为商业运营体系,由副总裁向海龙负责;原有的用户产品研发体系以及客户端部门,整合成统一的用户产品与技术体系,由副总裁王梦秋 负责;而商业产品与技术体系(含云计算及无线技术),由副总裁王劲负责。

这是一轮力度罕见的高管大置换。比如,原来分管销售的向海龙去做商业产品,原来做商业产品的王湛现在管起了销售。同样在清华大学,李彦宏谈及轮 岗的理论基础,即五级领导必须具备的“分析性”、“评鉴性”、“阐释性”和“创造性”四项能力:首先,能洞察行业趋势,“要能看到一到两年后的市场变化, 并不断问自己同样的问题,一旦答案相同,说明你已经落后了”;第二,能果断把握市场机会,“一旦得出了推论就要立刻着手解决,而且要比其他所有人都做得 好”;第三,有极强的沟通技巧,“善于影响、发展、推动、改变、激励他人,营造良好的工作氛围”;第四,在复杂多变的情况下,通过一系列综合思考的决策技 巧,应变式地找出或开发新的解决方案。

按照百度惯用的结果导向来看,高管轮岗很成功,不仅没有出现团队哗变,还延续了业绩的猛烈涨势。李昕晢认为,“由于百度奉行简单可依赖的文化,所以大家考虑问题的出发点都是对公司是否有利,而不是个人利益。”

原来,王劲有一支配合默契的商业产品研发团队,向海龙形容“精密得让人叹服”。架构调整后,这个团队变动极大,有三分之二的工程师将划归向海龙 管理。很多得力干将担心,“我们以后还算是技术体系吗?”王劲平静地说,“这是公司业务需要,对公司有好处的事情最终对你我都有好处。”

但向海龙还有一桩愁事—团队少了一位主将Alex。他十多年前被王劲从谷歌挖来,是其“爱将”,所以李彦宏在调动函中也没提到Alex。向海龙 去王劲那“碰运气”,没想到王劲二话没说就答应了,理由是向海龙十多年带出的6000人马都痛快地交给接替他负责销售的副总裁王湛了。

客观地说,现在是百度高管团队这些年里最齐整的时候。尽管李彦宏说,“我每天至少要把三分之一时间花在人才培养和管理上”,但相比几年前,他已 经能在一定程度上从管理魔咒中解脱,花更多时间去研究纷繁变幻的产业趋势。一部分管理工作由Jennifer承担,不同于Robin的冷静的理 性,Jennifer的理性具有天然的亲和力,说话之前习惯性的先微笑,据说在百度三四年从没发过脾气,给百度增加了不少“柔性”。

“我相信百度找的是最好的人才,但落实到新员工他们的表现我肯定看不见。”Jennifer说。为了给人才像创业公司那样能迅速脱颖而出的空 间,百度系统梳理了各岗位的人才标准,从基层到高层每位管理者都必须仔细观察团队内哪些是有潜力的人才。百度会不断给这些人分配有挑战性的工作,并进行轮 岗和系统的培训。

2010年起李彦宏个人出资在百度内部设立价值100万美元的“最高奖”,奖励那些远远超出预期完成重要项目的团队,但,必须是10人以内的小团队。他强调,“团队里不能有总监及更高的领导,这才能保证优秀人才真正脱颖而出,获得相应回报。”

不过百度想要破除2万人的“诅咒”,更多的是依靠百度的基因,也就是它的价值观和方法论—“简单可依赖”。

关于“简单”流传甚广的段子是:一位高管刚从著名国企空降到百度,会议上以“能有机会向Robin和各位高管汇报,我非常荣幸”开场,被王梦秋 直接打断:“别说这些没用的,直奔主题吧。”结束时,当他习惯性的感谢领导和同仁时,Robin说,“下次汇报的时候,请注意,就不用感谢各种TV了(赵 本山语)。”

依赖也不仅是信赖,还包括为他人着想的亲情。去年,朱光几经周折找到一个急需的优秀人才,他拿着简历兴奋地去找Jennifer。几天之后 Jennifer找到朱光:“这个人的确很优秀,但是,你能不能忍痛割爱让他去大客户那边?”朱光有点舍不得:“您站位太高了,销售又不是您的团队,咱们 自己也缺人,怎么能把千里马拱手相让?”Jennifer答:“从公司利益看,也许他去那边对公司更有利呢?至少也鼓励他去那面试一下。”最终朱光忍痛割 爱。

喜爱搜索的李彦宏不是“唯技术派”。在美国,他刚开始做程序员时,最崇拜的人是比尔·盖茨,他在美国花钱买的第一本非教科书就是比尔·盖茨的书。当时媒体误导说微软技术不行,他就思考技术不行为什么还能做得那么成功?

他通过各种渠道了解美国几百年来的商业模式运转,得到了一个深刻的体会:不是技术最牛就一定能产出最大的影响力,技术和商业必须结合,必须得到 市场认可。他说,“你做的东西再复杂再牛,没有人用就没有价值。但是,如果你做的东西有千百万人用,几十亿人用,那你才是最牛的人。”

李彦宏经常被问到,最初创业最大的动力是什么?

他回答说,肯定不是钱,如果仅仅为了钱,很难做成。

企业的“性格”

想要了解一家公司,统计一下它们的NO.1抛头露面的次数是方法之一。阿里巴巴马云在很长一段时间高调做事,尤其在并购雅虎中国之时。尔后,从2009年左右开始“闭关修行”,缄默不言。

3Q大战是马化腾曝光率发生转折的关键时点。直到最近,360的周鸿祎与小米手机的雷军隔空较劲儿时,马冒出来,在其微博中写道:“其实他(周鸿祎)是个演员。剧情、套路、表情每次都差不多”

和上述两位不同的是,过去和现在的李彦宏都很少露面,一直保持低调,即便面对各种质疑,他笃定产品和业绩是最好的回应。

很难讲,哪种调性更适合企业的发展节奏,这也让我们重新思考一个商业问题:企业家的态度和企业的“性格”。

很长一段时间,至少有30年的时间,企业家的独立性格与其职业性格界限不清,企业的“性格”就是企业家性格,甚至是其人格在商业上的折射。从采 访者的角度说,想要描述一家企业的发展节奏,我们有时候去刻意观察代表这家企业的灵魂人物对话节奏和走路方式。这个人说话时节奏慢,那个人是个超级急性 子,那么我们会想,这些正是企业在发展的一定阶段所拥有的“速度感”。

事实是,这两部分是截然不同的。在腾讯,几乎所有人称马化腾为Pony,在百度,人们称李彦宏为Robin,在阿里,员工们称马云为老马,但 是,这些男人和公司角色所做出来的“作业”,基本是两个世界的事。一个佐证是,离开这些大公司的人都会抱怨公司的种种问题,但他们都不会掩盖对这3个人的 喜爱。这个和艺术圈多少有些相似,比如贝多芬,是位伟大的作曲家,但是许多史料显示,他是相当世俗的人,也会惹人讨厌招人烦。但,这些并不妨碍我们喜欢那 些了不起的音乐。

换句话说,观察一家企业的方法论在不断地衍进,这也是中国企业的进步。一位创业者抓住了瞬间的商业灵感,脑中生出一个商业念头,因此成立一家公 司,然后召集许多创业伙伴参与,扩大事业,不断地持续经营。随着企业年龄的增长,员工更替,高层轮岗,企业到一定年轮后,连企业的灵魂人物都换了新人,但 公司仍然是持续经营的。因此,在越来越多的公司里,以物理形态存在的,并不是企业家的性格,而是这个组织的“性格”,表现为产品、商业模式和创新的持续 性。

上述3个男人在这个问题上达成共识,比如李彦宏。他曾回忆说,公司变大后,靠一个人的智慧是有点儿危险的。很长一段时间,李将更多的精力花在管 理上。一次,一位高管跟他讲,没有足够的人才资源,李回复道,找三四十岁以下的人,还有进了公司三四年的人,放手让他们去做事。李认为,从创造力曲线来思 考这个问题,三十岁以前是人创造力的高峰期,要想办法让年轻的人去做事,而这时高管层要做的是把握方向。一个机会来了,“say yes”还是“say no”。

这样的共识也让我们重新思考企业家的商业态度。

极少数企业家以个人的想法为脉络,进而一步步地实现自己的商业梦想。创业者初期更依循于个人的商业信仰、价值观,追求令自己理解的满意的“商业 作品”。这样的人通常无法被外界理解,他们的格局宏大,可能要花上无止境的时间才能将成功的链条与插件铺排清楚,完成使命。所谓企业家里的艺术家大致是朝 此方向前进的人,比如说,乔布斯。

另一群体则是将个人定位为社会的一分子而从事商业活动。通常这样的人很快就意识到技术与商业结合到一起的力量,他们知悉社会的需求与供给,将自身放置于这样的关系中,自然会用供求关系作为一个重要象限来考虑企业的未来。

第二类人群并不是纯从商业角度进行商业实践,创新性是他们这个群体更为重视的部分。当然,这个要求也必然让这一群体更要成为一个领域的专家,具 备专业的自信,一旦商业模式得不到持续认可,就没有任何意义。因此,第二类群体更像钟摆,大幅度地摆动时,不是向左就是向右,但是它的幅度边界很明确,创 新性和需求。而这一切都更需要团队的勇气,群体的智慧。因此,他们选择低调的原因就可想而知了。

《经理人》

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2 条评论 给“百度围城 李彦宏如何艰难求变”

  1. 这么长的文章让谁看?

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